Presencia de los CEO´S en las Redes Sociales

Weber & Shandwick, compañía líder en relaciones públicas y comunicación, publicaba el pasado enero la actualización de un estudio que comenzó a realizar en 2010 para monitorear la presencia y actividad de los CEO de las 50 compañías más grandes a nivel mundial en internet y especialmente en las redes sociales. Entre los hallazgos más interesantes, el informe Socializing your CEO II incluye el aumento de la participación de estos (de un 36% en 2010 pasó a 66% en 2012), una mayor visibilidad de los sitios web de sus compañías (32% a 50%), junto a un incremento de su presencia en videos corporativos (18% a 40%). 

Esto pareciera indicar que cada vez se comprende más que gran parte de la reputación corporativa de las compañías se está construyendo en la web, que es una vía para mantener el contacto con buena parte de los stakeholders, y en particular para los CEO, es una herramienta para mantenerse en comunicación, ofrecer más transparencia y recibir feedback inmediato, lo cual puede llegar a ser decisivo en momentos de crisis. 

Con todo, la realidad es que, fuera de esta muestra de líderes, la presencia de CEOs en redes sociales es aún extremadamente limitada y muchas veces circunscrita a un tipo de comunicación unidireccional, que no permite interacción. En América Latina, la presencia de los CEOs de las más importantes multilatinas (según el ranking de AméricaEconomía 2012) en redes sociales es todavía más reducida. Sólo 3 de los CEO entre las primeras 30 compañías cuentan con una cuenta personal en Twitter ?Marcelo Claure (@marceloclaure) de la boliviana Brightstar, Lorenzo Zambrano (@LHZambrano) de CEMEX y Héctor Slim (@hectorslimseade) de Telmex. En general, la actividad e influencia de líderes como Angélica Fuentes, de Omnilife-Chivas (@angelicafuentes), Emilio Lozoya (@EmilioLozoyaAus) de PEMEX, Emilio Azcárraga Jean (@eazcarraga) del Grupo Televisa y Ricardo Salinas (@RicardoBSalinas) del Grupo Elektra, quien además mantiene un blog, son la excepción más que la regla. 

Entonces, ¿por qué la resistencia de los CEOs a la participación en las redes sociales? ¿Tiene que ver con sus edades, con minimizar la importancia de las redes, o con los riesgos que puede entrañar el involucrarse en las mismas?

Riesgos y Beneficios

Leslie Gaines-Ross, Chief Reputation Strategist en la propia Weber & Shandwick, hace notar en un artículo publicado en colaboración con la MIT Sloan Management Review que las redes sociales pueden ser de gran utilidad a los managers sobre todo durante los primeros 100 días de trabajo en la compañía, un período que se caracteriza por la incertidumbre dentro de la organización y cuando los empleados, clientes, suministradores y demás stakeholders están observando el comportamiento del manager general para evaluarlo y aprender a conocerlo.

Pero también son conocidos casos de CEOs que han incurrido en errores para sus compañías, incluso causado demandas legales, por difundir la información equivocada en la web. Le sucedió a Reed Hasting, CEO de Netflix, quien en Julio de 2012 dijo en un post de Facebook que “el visionaje de Netflix excedía las mil millones de horas”. Esto coincidió con una subida del 6,2% en el valor de las acciones, lo cual trajo a Hastings una demanda por “inside trading”. 

Carlos Saldaña, director de Marketing de IE Business School, cita entre los beneficios que “humaniza la empresa al poner voz y cara a la compañía, permite la interacción y el feedback con clientes, accionistas y otros stakeholders, los empleados perciben la participación de su líder en las redes como una muestra de confianza y motivación, y por último, mientras mayor admiración y reconocimiento demuestren los públicos por el CEO, significa mayor reconocimiento y admiración por la compañía”. 

De hecho, el reporte de Shandwick & Weber ilustra este último punto de vista, encontrando que “8 entre los 10 CEOs de las compañías más admiradas mundialmente participan en los websites corporativos o en redes sociales, comparado con solo el 50% de las competidoras menos reputadas”.

Sin embargo, June West, profesora de Management y Comunicación Interpersonal en la Darden School of Business, advierte que los CEOs deben ser muy cuidadosos, porque ellos representan el nombre de su compañía. “Siempre que se trata de un espacio público, el CEO representa a su organización. Es la cara de la compañía, y creo que sería muy difícil separar la cara pública de la personal en el ámbito de los social media”. 

En general, como el propio surgimiento de las redes sociales es relativamente reciente, y la participación de los altos ejecutivos aún es tímida, es difícil llegar a conclusiones definitorias desde la perspectiva de la investigación académica sobre lo conveniente o no de involucrarse en redes como Facebook o Twitter. Pero sí ya se escuchan observaciones sobre las potencialidades que se abren. 

Es por eso que Saldaña dice que en su opinión “no hay riesgo ninguno en que un CEO participe, siempre que conozca el canal y el lenguaje de cada una de las redes, y siempre que la empresa y el puesto que representa sean transparentes”. De hacerlo, West sugiere que el mensaje sea “auténtico y honesto. La consistencia del mensaje, la autenticidad de su propósito es lo que más va a respaldar al CEO. También es necesario que cuide de no ser malinterpretado, especialmente dada la rapidez a la que circula todo por estos días”. 

Robert Bruner, decano de la Darden School of Business, conocido por su actividad en los social media, comenta que en su caso su participación “le ha facilitado relacionarse más con todos los públicos de la escuela, sean empleados, estudiantes, graduados, y otros actores relevantes para nosotros como corporaciones, gobierno, y organizaciones no gubernamentales. Como el hecho de seguirme en un medio como Twitter es algo voluntario, los mensajes tienden a alcanzar mayor impacto”.

Potencial de liderazgo

La efectividad de estas redes como herramientas de marketing o activismo social parece bastante extendida. Este parece ser el motivo que los CEOs de startups tengan una presencia mucho más considerable en las redes, en comparación con los managers de grandes compañías. Según Gabriel Rovayo, director del IDE Business School y presidente de Roadmak Solutions, “los CEO?s de pymes menores de 45 años son los más abiertos a usar esta red social como un vehículo eficaz de posicionamiento personal y como medio de contacto directo con los clientes, espacio de promoción de nuevos productos y servicios bajo la lógica de campañas de bajo presupuesto”. 

June West añade que las startups de la industria de los medios informativos y las de telecomunicaciones son las más frecuentes “en este tipo de canales. Explica que son “las que necesitan usar este tipo de espacio para generar un tipo de visibilidad que de otra manera les sería muy difícil alcanzar, sin los recursos de las grandes compañías. Con todo, las grandes también están participando cada vez más. Y en general la manera en que diseñan esta participación es muy creativa”. 

Sin embargo, en el caso de los gerentes latinoamericanos, Rovayo subraya que su “actividad en Twitter es escasa, y muchos lo perciben como distractor de sus responsabilidades diarias. Los CEOs latinos prefieren contratar a un equipo de community management para encargarse de las cuestiones de las cuentas empresariales y pocas veces les confían sus cuentas personales”. 

Con esto, al parecer los CEOs están ignorando una cualidad de las redes que puede serles de mucha ayuda, y es su potencial como herramienta de liderazgo.

Al respecto, Bruner llama la atención sobre que “el desafío principal de todo líder es hacer comprender a los demás acerca de los desafíos y oportunidades que enfrenta la empresa, así como lograr que sus colaboradores conozcan y entiendan su manera de pensar al respecto”. Y en ese sentido, el decano comenta que las redes sociales tienen gran capacidad para ayudar al líder a mostrar sus ideas, valores, y proyectos.”

West concuerda con Bruner y sostiene que “la comunicación es parte clave del liderazgo, y mientras más canales de comunicación use el líder, mayor será su alcance y su capacidad de conectar con sus colaboradores y stakeholders”. Con todo, un factor que puede tener gran influencia pero del cual se conoce poco es las políticas internas de las compañías, sobre todo de las más grandes, en cuanto la libertad de acción que le permiten a sus CEOs en lo relacionado a su participación en las redes. Pero para aquellos que ya se han iniciado, el estudio de Shandwick & Weber sugiere un paso más allá, “la exposición en video crece en popularidad porque es un paso más allá en humanizar la figura, y volverla más accesible”.

En cuando a los CEOs que aún no se inician pero tienen el proyecto de hacerlo, el tránsito debe ser meditado y planeado, para optimizar la calidad de su participación. “Se debe desarrollar primero una estrategia de comunicación consistente antes de iniciar la conversación online, al tiempo que conviene observar primero la dinámica del medio antes de comenzar a tomar parte activamente. Los CEOs y sus colaboradores deben estar pendientes de que no existan cuentas que puedan estar utilizando su identidad sobre bases falsas”.

Fuente: AméricaEconomía 

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Filosofía Gremial: Pensar Diferente, no nos hace Enemigos

Tanto en la política como en la actividad gremial, el hecho de pensar diferente no nos puede convertir en enemigos. Debemos recordar que en principio cada ser humano es un "individuo" y como tal, tiene diferentes formas de pensar, sentir y actuar, como bien lo describe Elaine de Beauport en su obra: Las Tres Caras de la Mente. Se trata entonces de buscar un punto de equilibrio y de reconciliación, donde prevalezcan el respeto y la tolerancia, dos palabras que al parecer debemos poner en práctica en nuestras relaciones interpersonales.

Es normal, que existan discrepancias en los equipos de trabajo, recordemos que los problemas al igual que las "diferencias" siempre van a estar presentes a lo largo de nuestras vidas, lo importante en este caso es saber cómo vamos a reaccionar ante tales eventualidades. No podemos caer en el error, de excluir o desprestigiar a otras personas, sólo porque su opinión en un momento dado no sea conveniente para "ciertos" intereses, más aún si se refiere a un gremio profesional, donde se supone debe prevalecer el diálogo y la cordialidad entre sus miembros.

Cuando se lideran organizaciones independientemente de su naturaleza, se debe tener especial cuidado en este tipo de aspectos, pues el "líder" debe procurar y fomentar un ambiente de confianza y respeto mutuo, para que todas las ideas, aportes y planteamientos, puedan ser discutidos y analizados en un plano de objetividad y criterio profesional.

Sobre este particular, el Código de Ética Profesional del Licenciado en Administración de Venezuela, uno de los mejores desarrollados, según la opinión de varios expertos y conocedores del tema, plantea aspectos interesantes dentro de su sistema de valores, en los cuales resume la vida gremial, bajo los siguientes postulados: Visión, Misión, Compromiso, Espíritu Democrático, Pertinencia, Autogestión, Excelencia, Calidad de Vida, la Naturaleza, la Creatividad, la Cooperación, la Autocrítica y la Ética.

Ahora bien, cuando se habla de Espíritu Democrático, se desprenden conceptos tales como: igualdad, justicia y respeto a la divergencia, los cuales sólo son posibles cuando se respetan las reglas del juego, las normas y procedimientos, así como los canales regulares; elementos que en algunas ocasiones se pasan por alto cuando los supuestos líderes, unos elegidos, otros impuestos, toman decisiones de manera unilateral sin tomar en cuenta las consecuencias que sus actos puedan generar no sólo en la institución gremial sino en el clima organizacional de la misma.

Cuando se habla de gremio, generalmente nos referimos a unidad, a un equipo de trabajo que gira alrededor de un mismo propósito (El bienestar común), en este caso un desarrollo y crecimiento no sólo profesional sino hasta personal y cultural, es por ello que no se debe permitir que otros intereses afecten este sublime propósito. La envidia, el egoísmo y la competencia desmedida, sólo son de almas póbres, de seres que necesitan ayuda y de una orientación que les permita utilizar su energía en cosas más productivas.

Vivimos tiempos de cambios, tiempos de transformación. Es momento de sumar y no de restar. Cada uno de nosotros somos responsables de lo que nos sucede, de lo que tenemos y de lo que queremos. Los protagonistas sólo existen en las novelas, en la vida real sólo existen personas como tú y como yo, personas con debilidades pero con grandes fortalezas, así que recuerda siempre: ¡Pensar diferente, no nos hace enemigos!

Hasta un próximo encuentro,

Lcdo. Rafael Carta de la Guardia.
Licenciado en Administración de Empresas
Venezuela
@Rafael_Carta

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MANAGEMENT: ¿Quién es su Competidor?

El presente artículo busca comentar algunos mitos y realidades vinculados a quién es un competidor. A veces el competidor no es quien parece serlo, o  a veces no vemos a quienes lo son realmente. Usualmente se visualiza a un competidor como “el enemigo”, el que hay que derrotar. Esa idea es muy tradicional y se ha incrustado en nuestro chip mental por siglos de siglos.

Se percibe al competidor como el que ofrece los mismos productos o servicios, el que trata de conseguir a los mismos clientes, a quien se ve cotidianamente en la industria. Generalmente se puede saber quién es, dónde está ubicado, quiénes trabajan con él e incluso quiénes son sus principales clientes.

Una vieja regla de los negocios lleva a los empresarios a conocer lo más que se pueda sobre sus competidores.

Los competidores invisibles

Una primera idea de este artículo busca transmitir que no siempre se puede visualizar a los competidores. Hay algunos que son invisibles. La evolución del comercio internacional, la caída de las barreras arancelarias, los tratados de libre comercio, la globalización en general, el mayor acceso a la información y el desarrollo de la tecnología han contribuido a que los competidores ya no sean tan visibles. Puede que no se vean en los anuncios, puede que estén vendiéndole a algunos clientes y que las empresas no se hayan dado cuenta. Pueden estar en China, India, Perú o Costa Rica.

Hoy en día un negocio de call center tiene sus competidores esparcidos por todo el mundo. Es difícil conocer a todos ellos.

La vieja regla de “conoce a tu competidor” no es tan fácil de aplicar. Algunos de ellos tienen regulaciones laborales disímiles, otros tienen ventajas tecnológicas. Los outputs (productos finales) pueden ser similares, pero los inputs (insumos: recursos humanos, tecnología y financiamiento) pueden ser distintos. Empresas que se dedican a fabricar ropa, embutidos o calzados pueden tener sus competidores en cualquier parte del mundo. Ello lleva a cambiar el enfoque de negocios, dirigiéndolo hacia la creación de una ventaja competitiva y hacia la búsqueda de eficiencia.

Atrás quedaron las épocas en que los industriales reclamaban mayores aranceles o ventajas para su sector. Hoy, se crea una ventaja competitiva con alto grado de eficiencia o las probabilidades de desaparecer son altas. Pero lo interesante es que esta idea no es solo aplicable a quienes venden bienes tangibles, también es válido para quienes venden servicios, es decir, intangibles. Por ejemplo, para un estudio de abogados su competidor no necesariamente está en la plaza, puede estar en Belice o en BVI, si es que el servicio es constituir una sociedad con ciertas características.

También puede aplicarse el concepto para una universidad, tal vez su competidor no está necesariamente en el mismo país. Puede estar en el otro lado del continente, si su producto es ofrecer un posgrado o una maestría. Hoy en día toca pensar diferente.  

¿Qué se puede hacer? En primer lugar, desarrollar ventaja competitiva, es decir, crear una característica que el cliente valora. Puede ser calidad, confianza en el servicio, ventaja tecnológica, ahorro para el cliente, entre otras.

En segundo lugar, desarrollar eficiencias, es decir, manejar costos operativos bajos sin sacrificar la calidad de los procesos. La tecnología, la fidelización de los clientes internos, la buena negociación con los proveedores, el aprovechamiento de negocios colaterales, una buena planificación y la eliminación de “tiempos muertos” ayudan a destacar en la eficiencia.

La ‘coopetencia’

Una segunda idea de este artículo es que los competidores también pueden ser aliados.

Quisiera referirme a una breve historia. Había una vez —en algún lugar del planeta— una tienda por departamento muy famosa y concurrida por su variedad y la calidad de sus productos. Un día el gerente se enteró de que su principal competidor (otra tienda) iba a instalarse exactamente al costado de donde estaba ubicada y se preocupó considerablemente.

El competidor era muy bueno, en algunos casos tenía promociones insuperables y se temía que podía quitarle clientela. Cuando comenzó la construcción del edificio adjunto paralelamente se inició una estrategia defensiva que se iniciaría en el momento en que se inaugurara la cadena de tiendas competidora, a fin de contrarrestar los efectos comerciales.

Cuando finalmente el competidor llegó para ubicarse exactamente al costado e inició operaciones, las ventas de la empresa que había estado preocupada aumentaron 50%. ¡La llegada del competidor hizo aumentar las ventas! Algunos años después ese lugar se convirtió en un clásico para comprar. De hecho, aumentó el número de visitas y era usual que los clientes pasearan por ambas tiendas buscando variedad y  precios.  

Otro ejemplo que se me viene a la mente tiene que ver con empresas exportadoras. Cuenta la historia que en un lejano país de tierras vinícolas había un valle con haciendas que fabricaban varias marcas de vinos que se disputaban el liderazgo.

Un día llegó de otro continente un nuevo inversionista que iba a establecer su propia marca de vinos. Trajo  tecnología muy innovadora que implicaba mayor eficiencia y calidad. Usualmente, los empresarios vinícolas no querían mostrar sus tecnologías y procesos, ya que lo consideraban casi un “secreto industrial”.

El recién llegado hizo exactamente lo contrario. Invitó a sus vecinos competidores a su hacienda, les mostró toda la tecnología y les reveló su know-how. ¡Eso para algunos fue una locura! Lo cierto es que poco a poco los empresarios fueron migrando hacia la nueva tecnología y gracias a ello no solo pudieron ser más eficientes, sino que mejoraron la calidad y consiguieron una excelente reputación como país de origen.

Al final todos vendieron más, se hicieron más grandes, más ricos y más famosos, gracias al desarrollo de los competidores.

Ahora le pregunto a usted: ¿quién es su competidor?

FUENTE: www.martesfinanciero.com

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Reduzca la Fricción en el Servicio al Cliente

Si el objetivo de su negocio o empresa es crear para sus clientes una experiencia de servicio que sea incomparable, que sus clientes digan: Wao! ¡Esto sí es servicio! La tarea inmediata es reducir la fricción.

En servicio al cliente fricción es todo aquel punto donde el cliente tiene que hacer un trámite, llenar un formulario, esperar, tomarse una molestia.

En el caso de un banco, por ejemplo, fricción es tener que ir al banco Si puedo eliminar un paso, un requisito, un estorbo para mi cliente, estoy reduciendo la fricción. Si mi cliente no necesita jamás venir a una sucursal —porque todo puede hacerlo en línea, por teléfono o por correo—, estoy reduciendo la fricción.

En un restaurante, fricción es tener que llamar al mesero Nada más fastidioso que tener que voltear a ver a todos lados, torciéndose el cuello, tratando de cruzar miradas con un mesero para llamarlo. ¿Qué tal mejor un botón electrónico? Lo presionas y llega tu mesero: menos fricción.

Llevar un vehículo a servicio es fricción elevada al cuadrado No solo tienes que conducir hacia el taller, sino encima tienes que dejar el vehículo, arreglártelas para regresar a casa o a la oficina —y luego volver horas o días después a buscarlo. Reducir la fricción aquí significa enviar a alguien a buscar el vehículo y regresarlo cuando esté listo. Hacerlo fácil. Reducir el dolor de la transacción.

Tener que llenar un formulario web es fricción. Muchas empresas se esconden de sus clientes. Para contactarlas a través de su sitio web la única opción es con frecuencia un tonto formulario, donde te preguntan hasta el color de ropa interior que debes llenar para ver si te hacen el favor de contestarte (lo que probablemente no sucederá). En algunas ocasiones debes imprimirlo, firmarlo, escanearlo y luego enviarlo. ¿Por qué fastidiar a los clientes? Las empresas que quieren hacer negocios necesitan colocar puentes, no barricadas. Tan sencillo como publicar en su sitio web números de teléfono y direcciones de email. Entrar a una tienda y tener que preguntar el precio de un artículo es fricción.

Un ejemplo de fricción innecesaria es un tienda en Panamá que vende mercancías, una cadena de compras por membresía similar a Costco y a Sam’s Club. El concepto parecería perfecto: pagas tu membresía anual y tienes acceso a su enorme selección de productos (incluyendo aparatos electrónicos, comestibles, suministros domésticos y de oficina y mil categorías más), por lo general en presentaciones de volumen, a precios de mayorista. Pero hay un problema: Cuando sales de la tienda con tu compra, un empleado exige revisar la carretilla, ítem por ítem, con el tiquete en mano. Este solo acto, de tratar a cada cliente como si fuera un ladrón, aliena y aleja a cientos de miles de potenciales clientes cada año. Ellos afirman que semejante política es para asegurar que el cliente lleve todo lo que compró, “que no le falte nada”. Sin embargo, el cliente lo que percibe es desconfianza. En pleno siglo XXI, con tecnología digital al alcance de todos y soluciones automatizadas de manejo de inventario, punto de venta y todos los aspectos del retailing, insistir en revisar la carretilla de los clientes es, por decirlo amablemente, fricción innecesaria.

Fricción es esperar a que nos atienda el dentista, o tener que bajarse del coche para ir a pagar la gasolina. Una empresa crea fricción extrema al esconderse detrás de un sistema automatizado de manejo de llamadas telefónicas, que dificulta —o llanamente impide— hablar con un humano. Fricción al incumplir las promesas Usted paga por un servicio y le prometen que a tal hora o que tal día puede usted pasar con “seguridad” por ese producto o servicio, cuando llega para recibirlo es que entonces se acuerdan de que tenían que hacerlo o entregarlo o si no siempre hay una excusa para no cumplir. Este incumplimiento crea una fricción enorme con el cliente. No hay nada peor que sentirse engañado o que nos pegaron mentira para vendernos algo. La frase ‘no se puede’ es punto de fricción Cuando usted llega a algún negocio a preguntar por algún producto o servicio y la persona que lo atiende no espera ni que usted haya terminado de hablar, cuando ya le está diciendo: “No hay “o “No se puede” y usted nota cómo hay cierto grado de felicidad en esa persona y una sonrisa maliciosa, usted está ante un empleado que odia a los clientes y entre menos trabajo tenga que hacer mejor para él. Esta persona no hace ni el más mínimo esfuerzo en procurar encontrar lo que usted busca o necesita, para él o ella causa más satisfacción decir: NO. Esta situación que nos sucede a menudo crea un alto grado de fricción.

Todo contacto es fricción De hecho, cada punto de contacto es un punto de fricción, porque en realidad la mayoría de los clientes no quiere tener contacto con usted. Lo que quieren es una experiencia, una solución, un producto, entretenimiento, información, llenar una necesidad —o lo que sea que busquen de su organización. Mientras menos pasos se vean obligados a dar para lograrlo, mejor. A nadie le gusta perder el tiempo.

Algunos puntos de fricción son necesarios, pero muchos sí que se pueden aceitar o eliminar. Mientras menos pasos, menor fricción Toda situación donde los clientes suelen recibir un “no” por respuesta, tengan que hacer un trámite, llenar un formulario, esperar, o donde los empleados suelen escudarse en que “es una política de la empresa”, es un síntoma de fricción y alerta de alguna regla estúpida que se debería eliminar. Como en ajedrez, en la batalla por el bolsillo y corazón de los clientes muchas veces no gana el más listo (o más grande o mejor capitalizado o con mejores instalaciones), sino quien comete menos errores. En los negocios eso quiere decir menos fricción. Hágales la vida fácil a sus clientes, y volverán.

El autor es consultor de Service Quality Institute-Panamá.

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CADIVI avala firma de Lic. en Administración

Tras una serie de gestiones realizadas por el Comité de Defensa Gremial del Colegio de Licenciados en Administración del Distrito Capital (CLADC), se logró obtener un pronunciamiento oficial por parte de la Comisión de Administración de Divisas (CADIVI), según Oficio Nº PRE-VECO-GSCO-000218 de fecha 03 de enero de 2013, en el cual Manuel Barroso en su condición de Presidente de dicho organismo, considera viable que todos los Operadores Cambiarios (Entidades Bancarias) acepten la consignación de Informes Financieros preparados por Licenciados en Administración, debidamente visados por el Colegio correspondiente.

Este hecho sin duda alguna, constituye otro precedente a favor del gremio de los Licenciados en Administración de Venezuela, quienes durante muchos años han luchado por la reinvindicación de sus derechos profesionales. Esperemos entonces, que este documento se sume a la amplia lista de Dictámenes y Pronunciamientos en la materia y se fortalezca el contexto interpretativo de la Ley de Ejercicio Profesional del Licenciado en Administración, publicada en G.O Extraordinaria # 3.004 de fecha 26-Agosto-1982.

Lcdo. Rafael Carta de la Guardia
Ex-Secretario General del CLADEC
@Rafael_Carta

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Bondades del Marketing Personal

Las bondades del marketing personal para potenciar tu marca

Así como cualquier conocimiento adquirido, el marketing es perfecto para ser utilizado con diferentes enfoques. Si queremos vender personas (aunque uno no mercadee con ellas en sentido comercial) lo podemos hacer. Esto no es nada más que marketing personal.

El marketing se refiere a estrategias  y estudios de mercado vinculados a otras formas de vender para satisfacer las necesidades del cliente.

Si quieres ser exitoso en el mundo laboral, el aplicar las tácticas y estrategias del marketing personal, te ayudarán. En este caso, tu patrón o jefe ha de convertirse en el cliente y tú, quien eres el que ofrece el trabajo o servicio, serás el producto.

Ahora bien, si manejamos los mismos instrumentos, acá te damos algunos tips para aumentar tu competitividad en la caza de un buen empleo. Sé competitivo aplicando el marketing personal. Lo primero que debes hacer es destacar tu imagen: desde tu vestimenta, pasando por los zapatos que te pongas, también los detalles personales, hasta tu formalidad en llegar puntual a las citas de trabajo. En este paso utilizaras tu imagen como el paquete de presentación de tu producto. Todos tenemos un “look” o apariencia que siempre nos favorecerá, pues emplea esa parte de ti y explótala al máximo! En el marketing personal la imagen es vital.

 

Otro de los puntos a resaltar es la manera de hablar y el lenguaje corporal. Estos son definitivos en la primera lectura que hagan de ti. En ellos, puede estar el éxito o el fracaso que hayas tenido en tu entrevista. Una actitud proactiva, dispuesta y optimista para enfrentar  los retos que el nuevo puesto te exija será trascendental. Los primeros cinco minutos serán oportunos para colocar en vitrina esta actitud a la que nos referimos.

Hay veces que el ser simpático no es bien visto por las otras personas. Pero en la entrevista de trabajo es importante que haya feeeling con la persona que hablas, de forma natural y sencilla sin caer en lo aburrido y por motivo alguno evita imitarlo, SÉ TÚ MISMO. Al hacer esto seguramente te habrás ganado la confianza del que puede ser tu jefe en un futuro no muy lejano. Asimismo este tipo de cosas te harán entrar en confianza y te hará el proceso más fácil para adaptarte a tu futuro puesto de empleo.

Y como en el marketing personal el empaque no lo es todo, también el contenido será parte importante de tu entrevista. Hay que exponer de forma clara y precisa cuales son tus conocimientos y habilidades. Este preciso momento simboliza todos los beneficios que esa empresa tendrá si te llegara a contratar. Este momento será perfecto para exaltar todos los éxitos, capacidades y logros que has tenido en otros trabajos. Si hablas con confianza y seguridad acerca de ellos seguramente en poco tiempo estarán dándote la bienvenida a tu nuevo trabajo.

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Preguntas Difíciles en una Entrevista de Trabajo

Respuestas inteligentes para preguntas difíciles en una entrevista

Una buena respuesta es fundamental para conseguir un puesto de trabajo. Hay cuatro preguntas claves en las que se debe responder con atino para no fracasar.

Alberto Villanueva, abogado y experto en negociación salarial, asegura que la hoja de vida puede ser impresionante, pero nada de eso servirá si al momento de la entrevista de trabajo no se sabe contestar adecuadamente a las preguntas que se formulan.

Hay que ser hábil especialmente en aquellos interrogantes donde el entrevistador quiere sus mejores respuestas y que se denominan “preguntas de prueba de fuego” para medir la actitud del empleado.

Ocho Preguntas Claves Aunque en apariencia parecen obvias, si las siguientes cuatro preguntas aparecen en el cuestionario que se le realice en la entrevista es mejor que tenga en cuenta estas respuestas recomendadas.

1- ¿Se considera exitoso?Usted siempre debe responder sí y explicar brevemente por qué. Una buena explicación es que se ha fijado metas que las ha venido cumpliendo y que además ha ayudado a otros a alcanzar objetivos que en principio parecían difíciles. Si le piden un ejemplo no dude en contar una breve anécdota. Todos tienen algo exitoso para contar.

2- ¿Por cuanto tiempo aspira a trabajar en nuestra compañía? Una respuesta concreta que diga exactamente el tiempo no es lo más adecuado. Responda genéricamente: Me gustaría que sea por un largo tiempo o mientras yo sienta que estoy haciendo un buen trabajo y ustedes lo sientan de igual manera. Quedará como un rey o una reina.

3- ¿Está dispuesto a poner los intereses de la organización por delante de los suyos?
Se trata de una pregunta sobre lealtad y dedicación. No se preocupe por la profundidad ética y filosófica. Simplemente diga que sí con convicción.

4- ¿Con qué tipo de persona se negaría a trabajar?
No sea trivial. Hable de cosas graves como que alguien sea desleal a la organización. Siempre funciona.

5- ¿Cuánto dinero o salario espera recibir?
Una alternativa de respuesta podría ser otra pregunta: ¿Podría decirme el presupuesto fijado para ese puesto? En la mayoría de los casos el entrevistador no le dirá, si le dice, usted podrá decir si está o no de acuerdo. Si no es así, no dé una cifra específica, sino un amplio rango como por ejemplo: entre dos millones o tres millones de pesos. Si le exigen una cifra concreta diga una más alta a la que gana actualmente, pero sin exagerar.

6- ¿Si tuviese suficiente dinero para jubilarse ahora mismo, dejaría de trabajar?
Responda sí y sólo si efectivamente tiene el dinero, pero queda claro que si usted está en la entrevista es porque necesita el trabajo y el dinero, así que una respuesta negativa es lo mejor.

7- ¿Qué es más importante para usted: ¿el dinero o el trabajo?El dinero siempre es importante, pero el trabajo siempre es el más importante. Ese siempre será la mejor respuesta.

8- ¿Qué cualidades busca en un jefe?
Hable de cualidades seguras como que sea inteligente, sabio, líder, con sentido del humor, leal, fiel a sus subordinados y un profesional de un alto nivel. Todos los jefes piensan que tienen estos rasgos.

FUENTE: http://www.finanzaspersonales.com.co/home

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Elementos del Flujo de Caja

Cash-Flow o Flujo de Caja
Una herramienta para la planificación financiera de las organizaciones

El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado. Ejemplos de ingresos de efectivo son el cobro de facturas, el rendimiento de inversiones, los préstamos obtenidos, etc. Ejemplos de egresos de efectivo son el pago de facturas, el pago de impuestos, el pago de sueldos, el pago de préstamos, el pago de intereses, el pago de servicios de electricidad y agua, etc.

La diferencia entre los ingresos y los egresos de efectivo se conoce como saldo, el cual puede ser favorable (cuando los ingresos son mayores que los egresos) o desfavorable (cuando los egresos son mayores que los ingresos).

A diferencia del estado de resultados (Ganancias y Pérdidas), el flujo de caja muestra lo que realmente ingresa o sale de “caja”; por ejemplo, registra el pago de una compra, pero no la depreciación de una activo, que implica un gasto, pero no una salida de efectivo.

Además de mostrarnos las entradas y salidas de efectivo, el flujo de caja nos permite saber si la empresa tiene un déficit o un excedente de efectivo, y así, por ejemplo:

• Determinar cuánto podemos comprar de mercadería.
• Determinar si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crédito.
• Determinar si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos.
• Determinar si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir un refinanciamiento o un nuevo financiamiento.
• Determinar si se tiene un excedente de dinero suficiente como para poder invertirlo, por ejemplo, en la adquisición de nueva maquinaria.
• Determinar si es necesario aumentar el disponible, por ejemplo, para una eventual oportunidad de inversión.

Para elaborar un flujo de caja debemos contar con la información sobre los ingresos y egresos de efectivo que haya tenido la empresa. Ésta información la obtenemos de la contabilidad que hayamos realizado.

Pero también es posible elaborar un flujo de caja proyectado (también conocido como presupuesto de efectivo), para lo cual necesitaríamos las proyecciones de los futuros ingresos y egresos de efectivo de la empresa para un periodo de tiempo determinado.

El flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo nos permite:

• Anticiparnos a un futuro déficit (o falta) de efectivo, y así, por ejemplo, poder tomar la decisión de buscar financiamiento oportunamente.
• Prever un excedente de efectivo, y así, por ejemplo, poder tomar la decisión de invertirlo en la adquisición de nueva maquinaria.
• Establecer una base sólida para sustentar el requerimiento de créditos, por ejemplo, al presentar el flujo de caja proyectado dentro de un plan de negocios.

FUENTE ORIGINAL:  http://www.crecenegocios.com

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Cualidades de los Emprendedores

Para comenzar con buen pie

En días recientes, recibí este pequeño regalo de la manera más humilde pero con la satisfacción de la sonrisa de quien lo entrega y más aún si esa persona es tu padre o tu madre. Comparto pues con todos ustedes, algunos elementos claves que caracterizan al emprendedor.

Los emprendedores son personas con mucha vitalidad en el desarrollo de sus actividades y parte de sus secretos, consisten en:

• Cumplen con todos los compromisos adquiridos.
• Buscan su continuo desarrollo profesional y personal.
• Dan soluciones a los problemas de forma fluida y flexible.
• Proponen nuevas acciones o alternativas para alcanzar sus propósitos.
• Se atribuyen las causas y consecuencias de sus acciones.
• Visualizan anticipadamente el resultado de sus acciones.
• Conocen cuáles son sus principales habilidades y las utilizan para alcanzar lo que se proponen.
• Actúan por propia iniciativa para alcanzar sus metas. 
• Identifican y calculan los riesgos al iniciar las acciones o proyectos.
• Cuando realizan una actividad, les gusta controlar la calidad del trabajo.
• Se ponen metas y se fijan propósitos concretos en su desempeño.
• Son personas a las que les gusta investigar y preguntar.
• Les gusta administrar los recursos de que disponen.
• Les gusta trabajar en equipo y disfrutan con la puesta en común del trabajo.
• Son personas influyentes y ejercen atracción en los demás.
• Construyen redes de apoyo dentro de la empresa o las organizaciones a las que pertenecen.

Fuente: @TipsEmprendedor.

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Ideas de Clase Mundial

"La calidad de las ideas no depende del entorno económico o político, sino de nuestro empuje", afirma la profesora Nunzia Auletta, Directora del Centro de Emprendedores de IESA en este artículo publicado en el Mundo Economía y Negocios

Las dificultades del entorno pueden convertirse en el mejor semillero de ideas para emprendimientos innovadores.

En una reciente cena con un grupo de gerentes participantes  en el Programa Avanzado de Gerencia del IESA en Valencia, aprovechando el tiempo libre que un inoportuno apagón nos brindó, surgió como suele sucederme el tema del emprendimiento. Algunos comentaron que acariciaban desde hace tiempo el sueño de montar un negocio, reseñando que tenían muchas ideas, pero que no sabían si eran interesantes, factibles o particularmente innovadoras.

Sobre el tema de la innovación, les comenté que una de las cosas que más nos preocupaba de los resultados del estudio del GEM (Monitor Global del Emprendimiento) que realizamos cada dos años, es que sólo el 25% de los nuevos empredimientos venezolanos están basados en un producto novedoso, que no esté siendo ofrecido por competidores, o en una tecnología con menos de 5 años de utilización. Igualmente, los sectores de emprendimiento siguen siendo muy tradicionales, con frecuencia de poco valor agregado de autoempleo, registrándose en el 80% de los casos iniciativas de comercio, con preponderancia de alimentos, comida, ropa y calzado.

Sin duda innovar implica un mayor riesgo, pero al mismo tiempo un mayor potencial de retorno en caso de éxito. Innovar en nuestro país nos es imposible, pero pasa por observar y reconocer las necesidades insatisfechas y las limitaciones, no solo del mercado nacional sino del regional, sin excluir a priori iniciativas que puedan considerarse de clase mundial y por lo tanto inalcanzables.

Debemos desechar el sesgo negativo que un entorno particularmente complejo puede generarnos, dejándonos con frecuencia con una visión limitada de nuestro potencial. Países con entornos conflictivos o socialmente complejos como Israel y Etiopía han dado cabida a emprendimientos de elevada innovación, como es el caso del carro eléctrico y sus sistema de estaciones del emprendedor Shai Agassi , o del kioskoalimentado por la energía solar que está siendo probado en comunidades que no disponen de servicio eléctrico en el país africano.

Para quienes se escudan en la dificultad de obtener fondos para emprender, puede resultar interesante conocer una de las más exitosas experiencias de crowdfunding (fondeo de masa) de la región que está permitiendo la construcción del rascacielos más alto de Bogotá.

Para aquellos que deseen comparar sus ideas con muchas otras de clase mundial, les invito a que visiten www.ideas4all.com , el sitio de innovación abierta fundsdo por un grupo de emprendedoras  venezolanas en España, donde es posible abrir retos de innovación o responder a las solicitudes existentes, pudiendo así rebotar con expertos, usuarios y potenciales clientes en red, la bondad de sus ideas.

Otro espacio de semillero es www.springwise.com, donde es posible tener acceso a una base de datos de ideas clasificada por sectores en los que llaman particularmente la atención el de ecosostenibilidad, el de salud y bienestar, o de instrumentos para facilitar la vida. En estas listas se podrán encontrar ideas ya implementadas tan innovadoras como aplicaciones para hibernar aparatos eléctricos en busca del ahorro energético, un sistema de monitoreo de salud del ganado vía mensajes de texto, o una red social que informa sobre precios y ubicación de servicios de salud en la comunidad.

La calidad de las ideas no depende del entorno económico o político, sino de nuestro empuje por cruzar fronteras, superar pre-conceptos y abrir redes de consulta y colaboración.

La más brillante e innovadora de las ideas necesita de discusión, comparación y evaluación. Una buena idea tiene que poder superar el examen del diseño, la observación del cliente, el desarrollo de prototipos y las pruebas. Aceptar el reto de implementar ideas de clase mundial pasa por aceptar críticas, corregir errores, revisar los requerimientos de recursos, buscar apoyo, generar redes y no desfallecer en el camino.

Fuente: http://www.gerenciayliderazgoresponsable.blogspot.com/

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