MANAGEMENT: ¿Quién es su Competidor?

El presente artículo busca comentar algunos mitos y realidades vinculados a quién es un competidor. A veces el competidor no es quien parece serlo, o  a veces no vemos a quienes lo son realmente. Usualmente se visualiza a un competidor como “el enemigo”, el que hay que derrotar. Esa idea es muy tradicional y se ha incrustado en nuestro chip mental por siglos de siglos.

Se percibe al competidor como el que ofrece los mismos productos o servicios, el que trata de conseguir a los mismos clientes, a quien se ve cotidianamente en la industria. Generalmente se puede saber quién es, dónde está ubicado, quiénes trabajan con él e incluso quiénes son sus principales clientes.

Una vieja regla de los negocios lleva a los empresarios a conocer lo más que se pueda sobre sus competidores.

Los competidores invisibles

Una primera idea de este artículo busca transmitir que no siempre se puede visualizar a los competidores. Hay algunos que son invisibles. La evolución del comercio internacional, la caída de las barreras arancelarias, los tratados de libre comercio, la globalización en general, el mayor acceso a la información y el desarrollo de la tecnología han contribuido a que los competidores ya no sean tan visibles. Puede que no se vean en los anuncios, puede que estén vendiéndole a algunos clientes y que las empresas no se hayan dado cuenta. Pueden estar en China, India, Perú o Costa Rica.

Hoy en día un negocio de call center tiene sus competidores esparcidos por todo el mundo. Es difícil conocer a todos ellos.

La vieja regla de “conoce a tu competidor” no es tan fácil de aplicar. Algunos de ellos tienen regulaciones laborales disímiles, otros tienen ventajas tecnológicas. Los outputs (productos finales) pueden ser similares, pero los inputs (insumos: recursos humanos, tecnología y financiamiento) pueden ser distintos. Empresas que se dedican a fabricar ropa, embutidos o calzados pueden tener sus competidores en cualquier parte del mundo. Ello lleva a cambiar el enfoque de negocios, dirigiéndolo hacia la creación de una ventaja competitiva y hacia la búsqueda de eficiencia.

Atrás quedaron las épocas en que los industriales reclamaban mayores aranceles o ventajas para su sector. Hoy, se crea una ventaja competitiva con alto grado de eficiencia o las probabilidades de desaparecer son altas. Pero lo interesante es que esta idea no es solo aplicable a quienes venden bienes tangibles, también es válido para quienes venden servicios, es decir, intangibles. Por ejemplo, para un estudio de abogados su competidor no necesariamente está en la plaza, puede estar en Belice o en BVI, si es que el servicio es constituir una sociedad con ciertas características.

También puede aplicarse el concepto para una universidad, tal vez su competidor no está necesariamente en el mismo país. Puede estar en el otro lado del continente, si su producto es ofrecer un posgrado o una maestría. Hoy en día toca pensar diferente.  

¿Qué se puede hacer? En primer lugar, desarrollar ventaja competitiva, es decir, crear una característica que el cliente valora. Puede ser calidad, confianza en el servicio, ventaja tecnológica, ahorro para el cliente, entre otras.

En segundo lugar, desarrollar eficiencias, es decir, manejar costos operativos bajos sin sacrificar la calidad de los procesos. La tecnología, la fidelización de los clientes internos, la buena negociación con los proveedores, el aprovechamiento de negocios colaterales, una buena planificación y la eliminación de “tiempos muertos” ayudan a destacar en la eficiencia.

La ‘coopetencia’

Una segunda idea de este artículo es que los competidores también pueden ser aliados.

Quisiera referirme a una breve historia. Había una vez —en algún lugar del planeta— una tienda por departamento muy famosa y concurrida por su variedad y la calidad de sus productos. Un día el gerente se enteró de que su principal competidor (otra tienda) iba a instalarse exactamente al costado de donde estaba ubicada y se preocupó considerablemente.

El competidor era muy bueno, en algunos casos tenía promociones insuperables y se temía que podía quitarle clientela. Cuando comenzó la construcción del edificio adjunto paralelamente se inició una estrategia defensiva que se iniciaría en el momento en que se inaugurara la cadena de tiendas competidora, a fin de contrarrestar los efectos comerciales.

Cuando finalmente el competidor llegó para ubicarse exactamente al costado e inició operaciones, las ventas de la empresa que había estado preocupada aumentaron 50%. ¡La llegada del competidor hizo aumentar las ventas! Algunos años después ese lugar se convirtió en un clásico para comprar. De hecho, aumentó el número de visitas y era usual que los clientes pasearan por ambas tiendas buscando variedad y  precios.  

Otro ejemplo que se me viene a la mente tiene que ver con empresas exportadoras. Cuenta la historia que en un lejano país de tierras vinícolas había un valle con haciendas que fabricaban varias marcas de vinos que se disputaban el liderazgo.

Un día llegó de otro continente un nuevo inversionista que iba a establecer su propia marca de vinos. Trajo  tecnología muy innovadora que implicaba mayor eficiencia y calidad. Usualmente, los empresarios vinícolas no querían mostrar sus tecnologías y procesos, ya que lo consideraban casi un “secreto industrial”.

El recién llegado hizo exactamente lo contrario. Invitó a sus vecinos competidores a su hacienda, les mostró toda la tecnología y les reveló su know-how. ¡Eso para algunos fue una locura! Lo cierto es que poco a poco los empresarios fueron migrando hacia la nueva tecnología y gracias a ello no solo pudieron ser más eficientes, sino que mejoraron la calidad y consiguieron una excelente reputación como país de origen.

Al final todos vendieron más, se hicieron más grandes, más ricos y más famosos, gracias al desarrollo de los competidores.

Ahora le pregunto a usted: ¿quién es su competidor?

FUENTE: www.martesfinanciero.com